Интервью

Страхование – это бизнес. И страховщик должен отвечать требованиям акционеров Сивков Арташес Владимирович Заместитель генерального директора, коммерческий директор, заместитель председателя правления ОАО СК «Альянс» до 23.07.2014 г.

Сложности работы на российском рынке заставляют некоторые международные страховые группы сворачивать бизнес в нашей стране. При этом другие, напротив, намерены оставаться здесь всерьез и надолго. О том, что необходимо для того, чтобы стабилизировать бизнес в сложных и динамично меняющихся реалиях российского рынка, читателям портала «Страхование сегодня» рассказывает Заместитель председателя правления ОАО СК «Альянс» Арташес Сивков.

Как Вы оцениваете обстановку на рынке в условиях обещанного мегарегулятором курса на ужесточение требований к страховщикам?

Ситуация, как и сам рынок, неоднородна, в разных его сегментах – разная обстановка. Самая обсуждаемая, острая тематика связана с рынком автострахования, и все сейчас сконцентрированы на этой проблеме. Но если посмотреть на ситуацию сверху, весь рынок находится в очень интересной фазе и, несмотря на какие-то тактические проблемы, он разворачивается в сторону правильного пути развития. В перспективе 6-8 лет у тех игроков, которые сегодня построят правильную платформу, появится возможность всерьез заниматься системным страхованием.

Что касается изменений, связанных с работой мегарегулятора, то первые результаты работы ЦБ, направленной на объединение под своим крылом участников всех финансовых рынков, для нас уже ощущаются практически. Есть вопросы к нам, есть вопросы, которые идут от нас, и теперь они гораздо более оперативно обрабатываются ЦБ. Всегда есть какая-то обратная связь, пусть и не всегда та, которую хотелось бы получить.

Еще обращает на себя внимание то, что новый регулятор готов принимать решения, осуществлять движение вперед. И мы, как системообразующий и по некоторым сегментам лидирующий игрок, это оцениваем положительно.

Почувствовали ли Вы в практике работы своей компании какие-то проявления более жесткого курса ЦБ, направленного на сокращение числа страховщиков, усиленный контроль за активами, другие изменения?

После того, как были отозваны лицензии у ряда крупнейших банков, страховщики, к которым есть вопросы по активам, резервам и модели ведения бизнеса, думаю, сильно напряглись. А основные системообразующие компании, если и обеспокоены, то скорее не по основному содержанию вопроса, а в отношении того, чтобы не возникло излишней бюрократии и волокиты.

С точки зрения консолидации рынка, есть ощущение не просто сокращения числа участников, а приближения к модели большинства развитых рынков других стран, где количество игроков существенно ниже, чем у нас. Американская модель экономики и страхования, где в каждом штате свои принципы и свои лицензии, нам не подходит, а в Европе большого числа банков и страховых компаний нет.

Банковский и страховой рынок – социально значимые системы, поэтому они должны строиться на лимитированном числе игроков, понятных, прозрачных правилах ведения бизнеса, достаточно жестко контролируемых регулятором. За простыми и краткосрочными коммерческими решениями в страховании инвесторам идти не стоит, акционеры должны понимать, что это бизнес на десятилетия. Наши акционеры это понимают. Философия Allianz строится на долгосрочных системных решениях, в том числе во взаимодействии с регуляторами разных стран.

Как последние тренды в экономике (падение рубля, негативные прогнозы инвестиционной активности и динамики производства и т.д.) повлияют на российский страховой рынок? Удастся ли российским страховщикам, как в 2008-2009 пересидеть кризис без серьезных потерь?

Пересидеть не удастся. Ситуация, с экономической точки зрения, сложная, кроме внутренних проблем самого страхового рынка создается довольно безрадостная ситуация по финансовым рынкам в целом. Экономический и политический фон заставляет делать крайне умеренные прогнозы. И если говорить о страховых компаниях, которые строили свой бизнес исключительно на модели роста, - их время закончилось. Те, кто не ориентировался на модель долгосрочного развития, тоже свою игру отыграли. Останется только тот, кто очень хорошо понимает этот бизнес на практике и не ждет быстрого возврата на капитал.

Основное отличие Allianz - стабильность и спокойное, взвешенное поведение. Мы, безусловно, реагируем и будем реагировать на реалии рынка, но не отказываемся от своих стратегических решений. Здоровый, сильный и нацеленный на выживание игрок сейчас ориентирован на тактические шаги в конкретный момент времени. Основная проблема известна – регионы, ОСАГО, суды. Все это заставляет страховщиков пересматривать свои бизнес-модели.

Если бы в 2003 году кто-то сказал, что страхователи будут бороться, чтобы получить заветный полис ОСАГО, его бы посчитали безумцем…

В разные периоды существования ОСАГО были разные трудности, но есть и общая фундаментальная проблема – как соблюсти баланс интересов всех сторон, чтобы  водители были довольны, страховщики не несли убытков, и при этом государство могло все это контролировать. Решение проблемы ОСАГО на самом деле требует долгосрочного системного подхода. По тарифам ОСАГО не выработано решение, которое в долгосрочной перспективе стратегически давало бы выход из сложившейся ситуации. Одно из предложений, которое могло бы решить сложившуюся проблему: разделить тариф на минимальный (дает право сесть за руль при минимальном страховом покрытии) и расширенный (позволяет покрыть все риски, но образующий свободный  тарифный коридор).

Значит, пока улучшений на рынке автострахования Вы не ждете ни с какой стороны?

Напротив, я не считаю ситуацию безнадежной. Но влияние фактора падения автопродаж и другие негативные макроэкономические тенденции, к сожалению, пока сохранятся. Темпы роста на страховом рынке будут сильно падать, особенно в отдельных сегментах, которые сейчас явно перегреты (например, кредитное страхование жизни). Расти будут все немоторные сегменты розничного страхования, поскольку страховщики будут диверсифицировать свои модели бизнеса и начнут продавать то, что раньше продавать не умели и не хотели. Методы продаж, которые раньше использовали классические страховщики, например, через агентов-физлиц, на этих продуктах не работали, продать это было невозможно. Но при более современных технологиях продаж (через партнеров, напрямую, дистанционно), с появлением дешевых коробочных продуктов и стимулирующих мотивационных инструментов, для продавцов возникает реальная возможность заинтересовать покупателя.

Я не верю в рынок открытого спроса на страхование, его в России нет. Есть рынок правильного предложения. Я убежден, что в страховании само ничего не реализуется, требуется чтобы совпал ряд принципиальных условий: заинтересованность страховых компаний в развитии того или иного сегмента и одновременное сокращение по каким-либо причинам сегментов, где раньше было присутствовать легко.

По нашему портфелю я могу сказать, что мы запустили ряд значимых коробочных продуктов для физлиц, и темп роста по ним очень высокий.

А что Вы думаете по поводу государственных стимулирующих мер, например, о законопроекте по страхованию жилья?

Я надеюсь, что пилотные проекты по муниципальному страхованию жилья, которые дают очень интересные результаты, трансформируются во что-то более серьезное, что это будет одним из катализаторов развития.

Что же касается стимулирующих мер государства, в целом, надо понимать, что такие меры должны приводить строго к поставленным целям – защита населения от риска и т.д. Может, я повторю не самую популярную точку зрения, но я против того, чтобы создавать, например, стимулы в классическом страховании жизни до того, как изменится соотношение: фиксированный доход по полису не более 4 %, а инфляция в стране – 6-7 %. Несправедливо зарабатывать на низкой финансовой грамотности населения. Поэтому неспешность государства в отношении этих мер – это правильно. Надо поддерживать продукты и решения, направленные на то, чтобы приносить гражданину и обществу пользу. Я уже говорил о том, чем обернулась ситуация с продажей продуктов unit-linked в Восточной Европе: когда в 2008 году «родео фондовых индексов» остановилось, все резко перестали быть счастливыми. И регуляторам пришлось ужесточить свои требования к участникам рынка.

Если страховое сообщество будет консолидированно предлагать те решения, которые интересны и самому сообществу, и государству, и при этом работают на потребителя, тогда ситуация продвинется. Что хорошо в новом мегарегуляторе, это то что лоббирование интересов отдельных групп лиц не работает. Это защитит и рынок, и игроков, и приведет, в конечном итоге, к построению достаточно здоровой бизнес-модели страхового рынка.

На сегодняшний день есть ряд тем, которые требуют детального обсуждения, проработки не столько политической, сколько технической, и дальнейшей поддержки со стороны государства. Это темы, связанные с агробизнесом, где сейчас вообще болото, тема страхования жизни, автострахование. Корпоративный сектор кажется более защищенным. И наконец, все уже забыли пример недавнего крупнейшего наводнения, когда жилой фонд на пострадавшей территории был застрахован менее чем на 5 %, а о таких бедствиях нужно думать заранее. В Европе тоже случаются крупные наводнения, но никаких критических последствий они не имеют. Не возникает ни социальных ударов, ни экономических последствий для местных бюджетов по одной простой причине – более 90 % объектов частной собственности застрахованы.

Однако способность мирового страхового рынка без последствий оплачивать крупные катастрофы со времен 11 сентября 2001 года принципиально повысилась?

В развитой экономике вообще во всем случающемся нет особого драматизма, даже глобальный кризис для Западной Европы означал всего лишь, что корпорации закрывают свои производства в Азии, сбавляют темпы роста, а не сворачивают собственное производство внутри страны. В Европе проблема безработицы – это в худшем случае сокращение 200-300 тысяч высокооплачиваемых сотрудников с пособием по безработице в десятки раз превышающим наш МРОТ, а средний и мелкий бизнес продолжает работать.

В отличие от них, у нас в стране, если пара системообразующих предприятий-гигантов даже не обанкротится, а просто на непродолжительное время остановится, то на улицу пойдем мы все. Это накладывает отпечаток на нашу ментальность. Мы привыкли, что у нас основа всего – корневые системообразующие структуры, главным образом, принадлежащие государству. Об этом приходится помнить каждый раз, когда мы намереваемся построить на каких-то рынках модель, сопоставимую с моделями западных стран. У нас страна другая, рынок другой. Якорные позиции разные. Это не значит, что наш рынок не надо развивать и не надо брать на вооружение лучшие зарубежные практики и опыт. Просто не надо забывать их адаптировать под нашу действительность. А сделать из нашего населения нечто, что по ментальному прообразу будет соответствовать Западу, невозможно и не нужно.

С точки зрения страхования, нашим гражданам надо предложить хорошие продукты, защищающие их интересы. При этом у нас многое еще предстоит, например, до сих пор не проработан механизм банкротства гражданина. Страховщики должны создать человеку такую финансовую защиту, чтобы в случае неких непредвиденных событий, до статуса банкрота дело не доходило. То о чем неоднократно говорил бывший глава «Ингосстраха» Александр Григорьев  – страхование должно быть в интересах человека, о чем часто забывают. Мы как страховщики должны выстраивать все – и свои продукты, и взаимодействие между собой и с регулятором – так, чтобы, в конечном счете, во главе угла были интересы человека. Взять те же известные решения Пленума Верховного Суда. В некоторых инстанциях, вероятно, думали, что эти решения позволят защитить человека. А в действительности человека это не защитило. Но зато дало возможность огромному количеству автоюристов заработать деньги, и это был совершенно неожиданный и непрогнозируемый результат.

Как Вы считаете, в какую сторону пойдет развитие рынка автокаско? Сейчас предпринимается ряд попыток нормализовать ситуацию в сегменте по разным направлениям, правильны ли выбранные направления и достаточны ли предпринимаемые сообществом усилия?

Даже в текущий момент, когда работать крайне тяжело, ситуация в разных регионах и сегментах все-таки неодинаковая. Старый формат бизнес-моделей в изменившихся условиях абсолютно непригоден, ухудшение условий спровоцировало определенные изменения в самих страховых компаниях. Однако некоторое смягчение давления, оказываемого на страховщиков, и одновременное изменение ими своих бизнес-моделей в итоге должны в среднесрочной перспективе привести к нормализации рынка. Во-первых, должны измениться подходы к агентскому вознаграждению, форме продаж, затратам на продажи, поддержание и развитие сетей. Во-вторых, многое должно измениться в урегулировании – сроки и формы реакции на обращение клиента, жалобы и пр. Те страховщики, которые хотят остаться на рынке и продолжать работать в долгосрочной перспективе, должны пойти на определенные внутренние изменения.

Другой вопрос, слишком долго продолжать работу в ситуации убыточности, превышающей все разумные пределы, никто не будет. Конечно, не стоит думать, что ситуация нормализуется в течение нескольких следующих месяцев. Я думаю, что в лучшем случае к концу 2015 года у нас может быть более-менее стабильная конъюнктура рынка.

В то же время не могу не отметить, что многие компании вели и ведут себя сегодня достойно, сохраняют лицо в сложной ситуации.

Еще меня очень волнует то, что наша система страхования построена на работе с посредниками, будь то агенты-физлица, автосалоны и т.д. И если рассмотреть проблему более детально, становится понятно, что экономические проблемы страховщиков возникли, в том числе из-за высоких расходов на ведение и поддержание бизнеса. Инфраструктура обходится в слишком большие деньги. Всем страховщикам нужно искать здесь компромиссные решения, как в отношении продающих сетей, так и в отношении тех страховых компаний, кто на сегодняшний день давит на цены и комиссионные.

Что делает «Альянс», чтобы улучшить работу с каналами продаж?

С партнерами, которые не понимают, что убытки не нужны ни одному акционеру, мы расстаемся. А с теми партнерами, которые понимают ситуацию и готовы идти на компромиссы, работаем дальше. Важно отметить, что большинство тех, с кем мы сотрудничаем, оказалось заинтересовано в поиске этих компромиссов, исключения есть, но обычно найти баланс интересов удается, хотя для понимания приходится прилагать усилия. Для страховщика, который больше не может писать убытки, это не переговорная, а единственно возможная позиция.

Как Вы можете прокомментировать последние изменения в работе «Альянса», его менеджменте и рыночной политике?

Я не могу комментировать назначения и отставки моего непосредственного руководства, это неэтично. Allianz - с нами или без нас, с новыми или старыми людьми, - это компания, которая намерена работать всерьез и надолго. Сто двадцать пять лет – это не шутка.

Люди – носители той или иной политики, будут ли кадровые изменения отражаться на текущей деятельности компании, чего от них ожидают акционеры?

Все просто – компания должна генерить прибыль. Это базовая задача любого актива, который есть в группе Allianz. Прибыль должна быть максимизирована в тех условиях, в которых компания работает – не любыми путями, не любой ценой, но должна. Эта задача стоит и перед новым руководством. Все, что мы делаем, направлено на это. Мы будем строить бизнес-модель, которая позволит нам зарабатывать деньги. Группа уже сделала большие вложения в российский рынок, приобретая различные активы и поддерживая их. Цель – создание фундамента для долгосрочного поступательного развития, зарабатывания прибыли на этом рынке. Для этого есть разные сценарии. Если мы поймем, что нам нужно развернуть сеть и открыть тысячу офисов, мы их откроем, если поймем, что их надо свернуть – мы и это сделаем, но действия тактического характера, которые сами по себе могут иметь любую направленность, должны работать на единую конечную цель – получение прибыли.

Занимать лидирующую строчку в рэнкинге с финансовыми проблемами никому не интересно. Мы, претендуя на лидерство и системообразующую позицию, не отменяем для себя основного акционерного требования – прибыльности. Другой вопрос, что сегодня рынок, по разным причинам, не очень дает возможность сохранять прибыльность, и не только в автостраховании.

Означает ли это, что в условиях сжимающегося рынка, который не дает толком зарабатывать и имеет слишком много проблемных сегментов и регионов, новая управленческая команда будет ориентирована скорее на минимизацию издержек?

Уровень операционных расходов можно посчитать средний по рынку, если у компании он выше – пришла пора подзатянуть ремешок.

Наша компания будет стремиться работать в таком коридоре значений этого показателя, который экономически приемлем для группы Allianz. То же относится к возврату на капитал, порядку работы с резервами, причем требования, действующие внутри группы, более суровые, чем у российского регулятора. В Европе Solvency II полным ходом реализуется, поэтому и мы здесь оказались под действием более жестких стандартов, чем наши коллеги по рынку. Понятно, что с нашим известным всем убытком по МСФО за прошлый год мы всерьез думаем, как сокращать операционные издержки, это один из ключевых факторов. В то же время мы видим для себя прибыльные направления, расширяем присутствие в стратегически важных сегментах.

В каких именно сегментах? И будет ли меняться продуктово-видовая структура портфеля, соотношение каналов продаж?

Мне бы не хотелось раскрывать нашу коммерческую стратегию в части выбираемых сегментов и продуктов. Могут только точно сказать, что поканальная диверсифицированность у нас останется.

Но рынок и сам меняется. Я уверен, что в конечном итоге ОСАГО может стать абсолютно электронным, КАСКО – почти полностью, ввиду ряда естественных ограничений. Модель розничного бизнеса поменяется. Агенты будут нужны, но это должна быть сеть, способная продавать не только полисы автострахования.

Количество точек продаж и офисов в части автострахования, безусловно, будет сокращаться – сознательно, управляемо, основываясь на оценке эффективности работы конкретного офиса. Если офис продает 150 полисов КАСКО в год, а стоимость аренды превышает размер поступлений, такой офис нам не нужен. Что касается партнерского канала, то с дилерами и крупными федеральными партнерами мы сейчас договариваемся и продолжаем сотрудничество. В лизинговом сегменте – продолжаем работать. Корпоративные продажи – будем только расширять.

Банковский бизнес в части крупных системообразующих банков становится все более кэптивным, и только вопрос времени, когда он будет кэптивным на 100 %, поэтому, хотя этот канал нам и был интересен, фокус смещен в ту его часть, где можно долго работать.

Мое видение будущего продаж и развития страховых продуктов таково: сильно изменятся только продажи автострахования через агентов и офисы. Все остальное будет модифицироваться постепенно и без потрясений. Возможен сценарий активного развития онлайн-продаж и интернет-магазинов. Может, развитие пойдет по пути сетей недорогих и доступных офисов.

«РОСНО» до интеграции с Allianz позиционировало себя как агентскую компанию, что сейчас предполагается делать в работе с собственной агентской сетью компании?

«РОСНО» никогда не была агентской компанией, это заблуждение. Доля поступлений через агентский канал не превышала 30 % от общего объема поступлений, 40% приходится на партнерский, 30% на корпоративный бизнес. Агентская сеть была, есть и будет работать, другой вопрос изменение качественных принципов работы самой сети.

В компании устойчивый корпоративный портфель, который хорошо отрабатывается и с точки зрения пролонгации, и с точки зрения привлечения нового бизнеса, много интересных и сложных побед. У нас хороший портфель партнерских проектов. В целом корпоративный и партнерский бизнес сегодня дают около 70 % наших объемов, и мы намерены их развивать.

Мы не видим себя моностраховщиком в каком-то канале продаж. Мы видим себя диверсифицированной крупной компанией, работающей практически во всех сегментах, но не во всех сегментах желающей быть лидером ввиду объективных обстоятельств.

Какова, по Вашим прогнозам, в 2014 году будет динамика страхового рынка, какие сегменты и виды будут наиболее успешны?

Если рассматривать отдельные виды, то в сегменте ДМС я бы прогнозировал прирост 7-8 %; КАСКО – сокращение на 4-5 %; ОСАГО – трудно прогнозировать, причины все знают; страхование имущества физлиц – однозначно будет рост на 12-14 %; СМР – очень незначительный рост, страхование профессиональной ответственности – рост на 5-7 %; ОПО – уже очевидно падение, но окончательно его масштаб сейчас оценить сложно; страхование жизни – будет рост, но таких сумасшедших темпов, какие раньше были за счет кредитного страхования, уже не будет, предположительно 18-24 %.

Как, исходя из результатов 2013 года и прогнозов развития рынка на 2014 год, определены цели Вашей компании на текущий год?

Акционерам, повторюсь, нужна прибыль. Что касается планируемых объемов, какие-то потери из-за сворачивания бизнеса в отдельных сегментах или сокращения небольших офисов продаж возможны, но в целом, на уровне компании, мы надеемся компенсировать их ростом в корпоративном сегменте и заключением крупных договоров. Разумеется, мы собираемся остаться в числе лидеров рынка, но при этом не хотим на себя брать убытки, которых можно избежать. По 2013 году мы были в топ-10. По итогам 1 квартала 2014 года, я думаю, у нас есть все шансы улучшить свои позиции. Важно понимать, что прирасти объемом в российском страховании не сложно, однако ситуация на рынке отдельных видов страхования такова, что гордиться своими масштабами сейчас точно не стоит, здесь нужна взвешенная позиция.

В то же время Allianz, как никому другому, за 125 лет работы известно, что такое маржинальность страхового бизнеса в разные периоды. Внутрикорпоративные требования к возврату на капитал и ожидания маржинальности бизнеса с учетом страховых рисков, а также наши внутренние стандарты диктуют нам определенные цели.

Еще раз повторюсь, Allianz в России всерьез и надолго. У нас есть долгосрочная стратегия, которую мы реализуем и которой придерживаемся. Мы и дальше намерены системно и сегментированно развивать бизнес, диверсифицировать каналы продаж и эффективно взаимодействовать с рынком.